唯品會：另類電商的(de)商業邏輯

日前，唯品會發布2013年(nián)業績數據顯示，其已連續5個季度持續盈利，并刺激在美股價飙漲，市值兩年(nián)增50倍，一(yī)度逼近百億美元。這一(yī)輪上漲也使其成為(wèi)繼騰訊、百度和(hé)360後中國(guó)第四大互聯網上市公司。

在衆多電商仍在虧損中苦苦掙紮時，為(wèi)何能夠實現盈利？從當初兩個溫州商人走到一(yī)起創業，過程中商業模式的(de)迷航折返，唯品會的(de)成長(cháng)過程中，有哪些不為(wèi)人知的(de)故事？以紅(hóng)杉資本為(wèi)代表的(de)投資人進入前後，公司商業模式發生了怎樣的(de)變遷？當初流血上市的(de)它，何以實現股價2400%的(de)暴漲，背後又是怎樣的(de)邏輯？

溫商觸網

1990年(nián)，土生土長(cháng)的(de)溫州人沈亞，從原上海鐵道(dào)學(xué)院（現已并入同濟大學(xué)）拿到他的(de)結業證書。像他的(de)溫州親友們那樣，年(nián)輕的(de)沈亞投身到經商大潮。他最初的(de)創業項目是做(zuò)電池的(de)代理(lǐ)業務，一(yī)步步進階直至拿下所有一(yī)線電池品牌在浙南地(dì)區的(de)代理(lǐ)權。從渠道(dào)端嘗到甜頭後，沈亞逐漸走向上遊，自(zì)建電池廠，涉足電池的(de)出口業務。

同樣來自(zì)溫州商人家庭的(de)洪曉波，在8歲那年(nián)随家人移民法國(guó)，讀完大學(xué)後開始創業。當沈亞接觸起外貿生意時，洪曉波也在尋覓通訊和(hé)貿易領域的(de)商機。

1990年(nián)代末期，兩位分别住在亞歐大陸東西兩端的(de)溫州商人，開始了他們的(de)交集：沈亞在廣州經營進出口貿易公司，協調國(guó)內(nèi)通訊廠商，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區的(de)奧貝維埃創辦了歐洲太平洋分銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負責歐洲的(de)渠道(dào)和(hé)代理(lǐ)。在互聯網消費還未興起的(de)時代，這對生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道(dào)營銷的(de)基本商業路徑上。

通信外貿的(de)生意做(zuò)起來之後，喜歡擁抱新事物的(de)洪曉波和(hé)勤學(xué)踏實的(de)沈亞不安于現狀，把目光瞄向下一(yī)處戰場。2007年(nián)，沈亞報名參加長(cháng)江商學(xué)院EMBA項目，并拉上洪曉波，後者從法國(guó)歸航入讀同一(yī)班級。在這個中國(guó)商人的(de)重要聚點，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的(de)是，為(wèi)新的(de)創業項目找到一(yī)種合适的(de)商業模式。

進入商學(xué)院之初，沈亞和(hé)洪曉波隻有一(yī)個模糊的(de)方向：電子(zǐ)商務。從傳統行業出身，沈亞的(de)電商儲備近于零。這一(yī)年(nián)，他以“幾乎抱着計算機睡覺”的(de)毅力，惡補各類電商知識。

商學(xué)院的(de)同學(xué)給了沈亞和(hé)洪曉波很多啓發，一(yī)位企業家建議洪曉波多利用國(guó)外的(de)資源和(hé)信息，嘗試國(guó)內(nèi)還沒有的(de)商業模式。而另外一(yī)些同學(xué)幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國(guó)VentePrivee的(de)奢侈品限時搶購。

VentePrivee的(de)模式正中洪曉波下懷。在法國(guó)生活的(de)洪太太是這家網站的(de)忠實粉絲，她常在早上七點，顧不上吃早餐，準時坐在電腦搶購奢侈品。太太的(de)行為(wèi)讓洪曉波充滿好奇，到底是有什麽魔力讓她如(rú)此着迷？洪曉波發現，這家網站的(de)特點就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的(de)時間內(nèi)推出折扣，供用戶搶購。

兩位創業搭檔決定模仿VentePrivee，從奢侈品閃購開始做(zuò)電商。三位EMBA同學(xué)以天使投資支持了他們的(de)想法，五人湊齊約3000萬人民币創辦唯品會。其中，法派集團CEO彭星和(hé)赫基國(guó)際集團董事局主席、歐時力總裁徐宇均為(wèi)溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

當唯品會在電商圈名不見經傳時，這次創業隻是被看作溫州人抱團做(zuò)項目的(de)普通例子(zǐ)。用彭星的(de)話說，“溫州人創業，朋(péng)友一(yī)起投錢是再正常不過的(de)事情”。但正是此時，唯品會已從創始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道(dào)的(de)伏筆(bǐ)，與先後創業的(de)凡客和(hé)其他互聯網出身的(de)電商有着不同的(de)基因。

迷航折返

2008年(nián)12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人的(de)最初印象中，唯品會是一(yī)家售賣奢侈品的(de)電商網站。但實際上，這個定位在唯品會創立後僅僅三月，就被沈亞和(hé)洪曉波果斷放棄。

洪曉波後來承認，當看到圈內(nèi)朋(péng)友紛紛在國(guó)外掃貨的(de)情況，他有一(yī)種“中國(guó)奢侈品市場很大”的(de)感覺。他和(hé)沈亞親自(zì)飛(fēi)往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會的(de)都是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

但上線當月，唯品會隻賣出18單，大部分甚至來自(zì)沈亞和(hé)洪曉波的(de)朋(péng)友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的(de)奢侈品堆積在倉庫裏。頹勢持續到第三月仍不見好轉。他們發現，唯品會過早地(dì)定位在了一(yī)個尚未被消費者接受的(de)領域，即便有購買欲望和(hé)能力的(de)人，也不容易信賴被“折扣”過的(de)商品。

兩人迅速決定，往人們“買得起”的(de)大衆時尚品牌調頭，面向一(yī)二線城市普通消費者，以至更遠的(de)具有基本消費能力的(de)人群。奢侈品僅僅被保留為(wèi)其中一(yī)個頻道(dào)。

采購鏈從歐洲轉回國(guó)內(nèi)，唯品會開始了一(yī)段與國(guó)內(nèi)服裝品牌商輾轉打交道(dào)的(de)曆程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會的(de)名字，不懂限時搶購的(de)概念，電話、上門，唯品會的(de)初始團隊“求爺爺告奶奶地(dì)約人家談”。

為(wèi)了不讓網頁開天窗，他們暫時沿用了買斷模式，自(zì)費購買貨品，打折之後放到網站上賣。所幸還有徐宇和(hé)彭星兩位股東提供的(de)支持，多次用自(zì)有服飾品牌，給唯品會解決供貨問題。

起步總是艱難，2009年(nián)年(nián)底，唯品會積累起了300個品牌供應商資源。而這一(yī)年(nián)，唯品會的(de)純收入為(wèi)280萬美元。

與唯品會有着多年(nián)交情的(de)移動電商公司買賣寶CEO張小玮評價，相比傳統電商，唯品會“船小好調頭”，在企業很小的(de)時候就進行了業務調整，沒有過重的(de)包袱，才能輕裝前行。

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庫存良機

2009年(nián)開始醞釀，到2012年(nián)集中爆發的(de)服裝業庫存危機，或許是促成唯品會騰飛(fēi)的(de)最大結構性因素。

4萬億大規模投資，在2009年(nián)前後，短(duǎn)期內(nèi)催生了很多行業的(de)快速增長(cháng)。一(yī)批企業在樂(yuè)觀之中，擴充産品線、增加規模，其中也包括大批的(de)服裝企業。

另有數據顯示，國(guó)內(nèi)的(de)女裝市場大概擁有10000億人民币的(de)體量，男裝約為(wèi)5000億人民币，此外，童裝等其他類别亦有5000億人民币。而庫存是服裝行業的(de)核心問題：即便在美國(guó)，成熟的(de)服裝品牌賣完一(yī)個季度後，還有20%的(de)存貨。并且，一(yī)個品牌從設計、采購、生産、流通的(de)時間很長(cháng)，一(yī)般需要12-18個月，漫長(cháng)的(de)周期意味着庫存的(de)持續。

伴随着經濟不景氣的(de)情況，還沒從産能擴大的(de)樂(yuè)觀情緒中走出來的(de)服企，發現原本就存在的(de)庫存問題被進一(yī)步放大。而這正是唯品會的(de)機會。

對于尋求庫存傾銷渠道(dào)的(de)服裝品牌商來說，唯品會是不錯的(de)合作夥伴之一(yī)。首先，唯品會的(de)限時特賣營造了商品的(de)稀缺性，刺激了消費者的(de)購買欲望；而折扣價讓三四線城市居民能夠接觸到平時無法通過實體商家購買的(de)品牌；渠道(dào)下沉帶來的(de)長(cháng)尾用戶支撐了唯品會上的(de)規模消費。在唯品會的(de)定義中，一(yī)線城市為(wèi)北上廣深，四城市的(de)銷售額約13%，二三線為(wèi)省級和(hé)地(dì)級市，占比60%，縣級市和(hé)鄉鎮是第四線，約占20%多。

并且，在限時特賣模式下，品牌上線時間不會超過五天，不會因過度折扣而影響品牌本身的(de)價值。以華南地(dì)區一(yī)家知名服企為(wèi)例，一(yī)年(nián)以前的(de)庫存放在類似唯品會這類電商平台銷售，用天貓發售網絡正價新品，再由銀泰網等百貨類電商解決掉另一(yī)部分過季服裝——線上的(de)銷售量約占其全部庫存的(de)20%。

盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商确有幫助，但雙方合作的(de)深度還取決于品牌商自(zì)身的(de)庫存特色，如(rú)果服飾品牌款多量少，庫存量分散，不利于做(zuò)唯品會閃購形式的(de)傾銷。此外，唯品會的(de)傭金如(rú)果過高(gāo)或者折扣過低(dī)，使得品牌商的(de)利潤空間狹窄，也會影響合作的(de)熱情。

目前，唯品會的(de)合作品牌已經超過5000家。通過內(nèi)部的(de)品牌定級和(hé)頻道(dào)設置，唯品會對這些品牌進行了分層。按銷售額計，所有的(de)品牌被分為(wèi)A+到D的(de)數個層級。大部分低(dī)端小品牌通過團購頻道(dào)消化，主頻道(dào)特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有1000家左右B+以上評級的(de)好品牌。

唯品會與大部分品牌合作方的(de)框架合同一(yī)年(nián)一(yī)簽，在年(nián)初的(de)時候規劃好上線的(de)次數。通常能夠賣出50%以上，剩下的(de)一(yī)部分則退換給商家，有效地(dì)降低(dī)了唯品會方面承擔的(de)風險。但這一(yī)策略對中小品牌較為(wèi)奏效，而對于耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如(rú)此。